jun
A atenção ao desempenho financeiro sempre foi crucial para a sustentabilidade empresarial em negócios de qualquer porte ou segmento. Na área da saúde não é diferente. Consultórios e clínicas devem otimizar seus resultados para se tornarem mais lucrativos e eficientes sem comprometer a qualidade do serviço prestado aos clientes.
Se essa já era uma demanda importante antes da pandemia, nos últimos 18 meses ganhou ainda mais relevância. Afinal de contas, o setor da saúde também sentiu os impactos financeiros da crise, sobretudo por conta do adiamento dos atendimentos eletivos. Agora, é hora de colocar a gestão financeira em ordem, corrigir falhas, melhorar a gestão de riscos e potencializar a lucratividade.
Onde está o erro?
A primeira atitude para melhorar a lucratividade de clínicas e consultórios é compreender como a gestão está acompanhando esse indicador. Vale lembrar que lucratividade é o percentual de lucro líquido sobre a receita total. Ou seja, é preciso ter compreensão precisa sobre todos os itens que compõem esse valor, como os custos — elementos indispensáveis para calcular qual foi o lucro líquido obtido em um determinado período.
Os principais erros cometidos pelos gestores na hora de fazer essas análises estão justamente na observação dos dados principais usados na apuração dos resultados. O economista, professor e coordenador de curso da Faculdade Unimed, Marcelo Martinovich, explica que é preciso considerar dois tipos de “saúde” do negócio: a saúde econômica e a saúde financeira. “Temos a saúde econômica, que trabalha os elementos formadores do resultado, por meio do DRE – Demonstração do Resultado do Exercício. Já na saúde financeira, temos o nosso foco voltado ao capital de giro, e o fluxo de caixa é a principal ferramenta nessa empreitada.” Diferenciar a origem das informações sobre o desempenho do negócio é indispensável para identificar com clareza a situação atual e implantar mudanças com foco em melhorar os resultados.
Como melhorar a lucratividade de clínicas e consultórios?
As informações precisas sobre a situação da organização devem ser usadas em conjunto com outras ferramentas para qualificar a gestão. Esse conjunto de ações vai melhorar a percepção sobre os fatores que mais contribuem para a lucratividade do negócio, permitindo ajustes que elevam o desempenho econômico-financeiro. As etapas centrais desse processo de melhoria são as seguintes:
- trabalhe com planejamento estratégico;
- implante a gestão BSC;
- analise a saúde econômica e financeira separadamente;
- priorize elementos que aumentam a lucratividade.
Entenda como colocar esse passo a passo em prática.
- Trabalhe com planejamento estratégico
Construir ou revisar o planejamento estratégico da clínica ou do consultório é o ponto de partida que vai permitir integrar a visão sobre o negócio. A grande vantagem de elaborar o planejamento estratégico é que ele já começa com uma análise sobre a empresa e sobre o mercado. Essa percepção sobre o contexto vai demonstrar o que a clínica ou consultório entrega de valor para os clientes, quem são os principais concorrentes, quais são as práticas do segmento, entre outros aspectos que vão demonstrar as forças que podem ser consideradas diferenciais da organização e as fraquezas que precisam ser corrigidas, além de estabelecer a cultura organizacional e as metas que devem ser alcançadas.
- Implante a gestão BSC
A definição de metas para a organização pressupõe uma capacidade de acompanhamento de indicadores. Assim, é possível verificar se os objetivos estão sendo alcançados e quais correções devem ser providenciadas. Uma forma de integrar a visão sobre as métricas do negócio é adotar a gestão por meio do Balanced Scorecard (BSC), também conhecido como Indicadores Balanceados de Desempenho. Martinovich ressalta que o método favorece a “identificação e implantação de projetos assertivos”.
O BSC monitora o desempenho da empresa em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. O método BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990 e detalhadamente explicado pelos autores no livro A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.
- Analise a saúde econômica e financeira separadamente
Conforme orienta Martinovich, gestores devem avaliar a situação financeira e econômica da organização em detalhes. “E segregar essas planilhas é fundamental, porque, apesar de complementares, elas trazem dados diferentes”, comenta.
Na parte econômica, a DRE é o principal ponto de atenção, pois “traduz a origem e a construção ou corrosão do lucro”, salienta o professor. A recomendação é “dissecar todas as contas da DRE, separando os gastos variáveis, a margem de contribuição, os gastos fixos e, com estes grandes números, projetar o Ponto de Equilíbrio, que poderá ser traduzido em volume de consultas ou vidas (clientes atendidos x o ticket médio)”.
O fluxo de caixa, por sua vez, “ajuda a prevenir o possível e, às vezes, inevitável ‘estouro de caixa’, nos dando tempo para reduzir o custo financeiro”.
- Priorize elementos que aumentam a lucratividade
A partir das análises realizadas nas etapas anteriores, é possível identificar “qual é a melhor combinação de recursos que maximizam a lucratividade, além, é claro, dos elementos destrutores de margem, como a alocação indevida de recursos”, esclarece Martinovich.
Neste momento, a gestão já tem compreensão exata sobre as mudanças que pode promover e que se adéquam à sua realidade para alcançar uma lucratividade maior. Quais são as iniciativas que favorecem a geração de lucro e que, justificadamente, podem ser adotadas? E onde estão as principais situações que prejudicam o desempenho? Esses são exemplos de perguntas que podem ser feitas para dar sustentação a um plano de ação eficaz.