A Joint Commission International (JCI) autorizou, em 19 de dezembro, a concessão de sua acreditação ao Hospital Dr. Miguel Soeiro (HMS), pertencente à Unimed Sorocaba. Com isso, Sorocaba passa a ter o primeiro hospital do interior do estado de São Paulo e o único em todo o Sistema Unimed do Brasil a atingir esse patamar. O selo da JCI é considerado o mais importante e respeitado no mundo, no que se refere à qualidade e segurança oferecidas aos pacientes de uma instituição de saúde.

A JCI é uma organização não governamental, considerada líder mundial em acreditação de organizações de saúde e criada há mais de 50 anos. Seu objetivo é fomentar uma cultura de segurança e qualidade no cuidado ao paciente, com base nas mais elevadas técnicas e processos de itens como protocolos de tratamento e procedimentos, infraestrutura hospitalar, controle de infecções e manutenção de equipamentos.

Hospital da Unimed Sorocaba conquistou a acreditação da Joint Commission International (JCI) — Foto: Divulgação

No caso da Unimed Sorocaba, a opção por buscar a acreditação JCI não ocorreu ao acaso ou pelo status que esta representa no meio assistencial mundial. A escolha se deu porque a cooperativa médica sorocabana entendeu – após longas deliberações envolvendo o Conselho de Administração, a Diretoria Executiva e as Diretorias do próprio hospital – que o selo poderia contribuir na identificação de novos modelos assistenciais e diferentes formas de gestão, que carregariam consigo a possibilidade concreta de se alcançarem resultados capazes de otimizar valores importantes e que já existem (como os recursos humanos e tecnológicos, o cuidado humanizado oferecido aos clientes e os serviços prestados).

Hospital Dr. Miguel Soeiro é o primeiro do interior do estado de São Paulo acreditado pela JCI — Foto: Unimed Sorocaba/Divulgação

O presidente da Unimed Sorocaba, José Francisco Moron Morad, resume toda a questão da seguinte forma: “Não se trata de um desafio, mas sim de uma necessidade decorrente da fantástica evolução pela qual o HMS passa desde a sua fundação, em 1996. Não é um mero capricho corporativo, pois basta observar que muitos dos melhores hospitais têm ou almejam ter esta acreditação. Não se trata de gerar mais trabalho ou mudar rotinas assistenciais, mas de ampliar, de maneira inequívoca, a segurança assistencial aos pacientes e a de trabalho médico ao corpo clínico. Não estamos nos fechando num mundo de regras e condutas imutáveis e monocráticas, mas incorporando o que há de mais seguro em termos de protocolos e processos. E, finalmente, não estamos preparando nada para um futuro incerto – estamos, sim, dando um passo muito grande, que tornará a Unimed Sorocaba, o HMS, seus médicos cooperados e colaboradores ainda mais respeitados”.

IBCC Oncologia apresenta case de gestão de custos em evento

O IBCC Oncologia foi convidado a participar do Grupo Técnico de Custos e Negócios Estratégicos da Unimed, composto por aproximadamente 40 Unimeds de todo o Brasil com o objetivo de compartilhar as melhores práticas das instituições na busca pela melhor qualidade com a otimização dos custos envolvidos.

Foi apresentada a gestão, experiência e resultados dos custos no IBCC Oncologia. A diretora administrativa, Carla Petreca, e a analista de custos, Maria Castro, foram as representantes do IBCC Oncologia e apresentaram as principais intervenções realizadas nesta gestão, como a padronização de estatísticas, revisão, aperfeiçoamento de coleta de dados, implantação de sistemas e outros a fim de contribuir com experiências para a área. A apresentação aconteceu por intermédio da XHL Consultoria, que, além do IBCC, também apoia o Grupo Técnico.

“Elencamos resultados importantes, como a diminuição dos lançamentos manuais, minimização de erros de lançamento, otimização de tempo, integração com a contabilidade, aumento do tempo voltado para análises e melhorias no setor de custos com mais foco na conferência dos relatórios e planejamento de evoluções. Outro fator primordial foi o modelo adotado, por Bundle e por linha de tratamento escolhidos inicialmente”, afirma a diretora administrativa, Carla Petreca.

Modelos de remuneração que garantam atendimento de qualidade, redução de custos e sustentabilidade para o negócio. Essa é a busca pela qual muitas organizações de Saúde estão passando. De acordo com Eduardo Regonha, fundador da XHL Consultoria, antes de adotar novos modelos de remuneração, os gestores devem deixar a instituição organizada internamente, com processos claros e reforçar o número de informações estatísticas de custos que sejam atualizadas e confiáveis. Esses serão alguns dos temas abordados pelo especialista durante o II Congresso Brasileiro de Maturidade de Gestão da Saúde, na palestra “Remuneração por performance, o segredo está no custo”. O evento acontece no dia 24 de Outubro, em São Paulo.

Editorial GesSaúde: Quais são os principais desafios que as organizações de Saúde terão de enfrentar na mudança do modelo de remuneração?

Eduardo Regonha: Seguindo uma tendência mundial, os custos da Saúde no Brasil estão cada vez mais elevados. Os reajustes dos planos de Saúde normalmente são bem maiores que a inflação corrente e, acrescentando-se ainda, a crise econômico-política que impactou uma forte redução no número de beneficiários de planos, despencando de 51 milhões para, aproximadamente, 47 milhões, muitas medidas de contenção de gastos vêm sendo adotadas por todos os players do mercado de Saúde no intuito de conter custos, proporcionar sustentabilidade e viabilizar o sistema.

O setor Saúde vem adotando metodologias e ferramentas como opções para redução de custos e melhorias de desempenho. Entre elas podemos destacar o amadurecimento e o crescimento na adoção de novas formas de remuneração. Dentre as diversas adaptações que as instituições terão que passar para adoção de novos formatos eu destaco a necessidade de informações confiáveis e dinâmicas, que proporcionem uma correta e adequada apuração dos custos, ajustáveis às características de cada modelo. É fundamental tanto para avaliação do desempenho quanto para efeito da comparabilidade no uso de insumos, a previsibilidade e a  precificação para a negociação por meio desse novo formato de remuneração.

Um sistema de custos dinâmico e estruturado, que possibilite a geração de informações que respondam às necessidades do novo modelo. Dessa forma, é importante destacar que, para uma boa negociação nesse novo modelo, conhecer os custos e definir uma boa base para precificação são condições indispensáveis para alcançar o sucesso por intermédio desse novo formato de remuneração. Frente a esse contexto, um sistema de custos que atenda às necessidades dessa metodologia, com critérios e métodos adequados, proporcionando confiabilidade, transparência e dinamismo para as futuras negociações realizadas por intermédio destes novos formatos.

Editorial GesSaúde: Quais os motivos de o fee-for-service não atender mais a dinâmica do mercado de Saúde?

Eduardo Regonha: Há mais de 20 anos o fee-for-service vem sendo criticado pelo mercado por se tratar de um modelo que estimula o gasto. Pois quanto mais insumos (materiais, medicamentos, diárias, taxas) forem utilizados, maior será o faturamento, ou seja, é um sistema que tem como foco o volume e não a qualidade; um sistema que premia o “maior custo”. Todavia, apesar de toda a crítica, o sistema de Saúde vinha num crescendo: no ano 2000 havia aproximadamente 30 milhões de beneficiários de planos de saúde, chegando em 2014 a aproximadamente 52 milhões, por isso poucos movimentos foram dados para alteração deste processo. Porém, a partir de 2014, com a forte crise e demissões em massa, o número de beneficiários reduziu para aproximadamente 47 milhões, gerando impactos em todo sistema sentidos não só nas operadoras mas também fortemente nos prestadores de serviços. Desde então percebeu-se que alguma coisa deveria ser feita, foi quando os novos formatos de remuneração começaram a efetivamente serem aos poucos implantadas em diversas situações com exemplos espalhados em inúmeras instituições em todo território nacional. A redução de custos tornou-se uma necessidade para sobrevivência do sistema e o fee-for-service é caracterizado como um dos principais indutores de custos. Novos modelos passam a ser testados, mas é consenso que em alguns casos o fee- for -service continuará a ser utilizado.

Editorial GesSaúde: Qual o nível de maturidade de um gestor que compreende a transformação que está acontecendo no modelo de remuneração?

Eduardo Regonha: A maturidade do gestor nesse quesito passa em deixar a casa arrumada, com todos as informações estatísticas de custos atualizadas e confiáveis. Ou seja , estar apto para tomar decisões rápidas e seguras em qualquer negociação que possa ocorrer nos novos formatos que venham a ser propostos para a instituição, sob o risco de perder receita ou resultado caso aceite uma negociação sem o subsídio necessário para uma decisão assertiva. Reitero que é necessário um bom sistema de apuração de custos que permita informações flexíveis e adaptadas às novas tendências de negociação que se avizinham.

Editorial GesSaúde: Na remuneração por performance, como a gestão hospitalar vai custear serviços e insumos?

Eduardo Regonha: Eu diria que o mercado está em um processo inicial de aprendizagem de como desenvolver a remuneração seja por performance VBHC (Saúde baseada em valor), seja por DRG (Grupo de diagnósticos relacionados) – que, apesar de não ser efetivamente um modelo, muitos defendem o uso do DRG para remuneração. Poderia destacar que a própria ANAHP vem discutindo e testando como evoluir para um modelo de VBHC e como será a remuneração neste formato.

Ou seja não temos ainda uma fórmula pronta. Os ensaios já começaram, mas sem ainda um método definitivo para a valoração e precificação. O que eu posso dizer com total segurança, seja qual for o modelo, em qualquer método de valoração e precificação que venha a ser adotado, o foco sem dúvida estará direcionado para o uso dos insumos nos tratamentos. Portanto, necessitamos de informações que possibilitem a valoração dos insumos de forma confiável , flexível e dinâmica.

O conhecimento do custo do consumo de materiais e medicamentos por paciente, a estatística de utilização dos recursos deste paciente, ou seja, o número de diárias utilizadas, as horas de cirurgia, a quantidade e tipo de exames realizados, são informações básicas para a montagem de uma metodologia que possibilite o conhecimento efetivo e real do tratamento do paciente. E diante destas informações, com o uso de ferramentas como um software de TI, nos gera a possibilidade para custear e precificar os serviços nos diversos formatos, se adaptando e se ajustando às informações e sistemas que temos disponíveis adequadas à realidade. Pois não adianta querermos um carro que voa, mesmo que ainda esteja em estudo, ele não existe de fato. Então, temos  que nos adaptar aos carros que temos hoje.

O congresso

O II Congresso Brasileiro de Maturidade de Gestão na Saúde é uma iniciativa da Comunidade Maturidade de Gestão. Diversos painéis sobre os enfrentamentos e transformações da Saúde serão apresentados por especialistas renomados de todo o País. Os ingressos estão disponíveis no site oficial do encontro.

Matéria: Gestão de Custos com Robson Luis com o Sócio Robson Luis diretor da XHL Consultoria.

No Hospital Primavera, disgnóstico completo dos recursos possibilita desde a reestruturação de salas cirúrgicas a ajustes no estoque.

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Por que participar?

Entre tantos desafios que a Saúde no Brasil enfrenta, um destes refere-se ao modelo de remuneração praticado entre as operadoras de saúde e os prestadores de serviços. Muitas discussões, propostas e ensaios vem acontecendo ao longo dos anos, mas chegamos a um momento que a necessidade de mudança torna-se imperativa. O modelo fee-for-service amplamente utilizado mostra-se ineficiente e incentiva o consumo, uma vez que quanto mais se utiliza os recursos médicos, mais se recebe. Portanto, o modelo premia a doença e não a saúde. Desta forma, este encontro contará com dois especialistas no assunto que abordarão as várias formas de remuneração e as diferentes alternativas para tornar o sistema de saúde sustentável.

Eduardo Regonha 

Palestrante

Diretor Executivo da XHL Consultoria, Doutor em custos em saúde pela UNIFESP – EPM (área de concentração, custos em oftalmologia), Bacharel em ciências contábeis pela Universidade da Cidade de São Paulo, Coordenador do curso de MBA em Administração Hospitalar da Faculdade Unimed e Articulista da Revista DOC Conselho Editorial da Revista de Administração em Saúde.

Data, hora e local:

Dia 17 de maio de 2018, quinta-feira, das 15h00 às 16h30;

Credenciamento e welcome coffee às 14h30;

Espaço Manacá – CRA-SP (Sede);

Av. 9 de julho, 3830, Jd. América, São Paulo – SP;

Estacionamento gratuito no local (vagas limitadas);

Atenção: não será possível a entrada de veículos pela Rua Estados Unidos, 889.

– Emissão de Certificado

Realização: 

Grupo de Excelência de Administração em Saúde – GEAS

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Para gerir melhor seus custos, o CBV – Centro Brasileiro da Visão, renomado hospital de olhos localizado em Brasília, contratou os serviços da XHL Consultoria, especializada em orçamento e finanças para hospitais e clínicas. 

Gabriel Nunes, gestor de custos do CBV, conta que, antes da contratação, a instituição tomava suas decisões com base nas análises dos relatórios contábeis, financeiros e fiscais. “A preocupação em conhecer os custos por setor e gerenciá-los se deu à partir do interesse da alta direção em verificar se o valor investido estava com a atividade desenvolvida. A partir daí, poderia medir a eficiência de cada área”, explica. 

A XHL chegou, então, para ajudar no processo de monitorar e controlar os custos por área, operação  e procedimento, para que CBV tivesse uma apuração consistente dos seus resultados. Após celebrado o contrato, o trabalho da consultoria começou em abril de 2016.Nos primeiros meses foram realizadas visitas técnicas para apresentar a estrutura do hospital, assim como entrevistas individuais com cada gestor para mostrar detalhadamente suas rotinas de trabalho. 

“ Optamos por utilizar o método de custos por absorção. Os centros de custos dos hospitais foram estruturados em administrativos, auxiliares e produtivos. No mês de julho, já obtivemos nossos primeiros relatórios com as informações referentes ao mês anterior.A equipe de gestores e a diretoria foram envolvidas em outubro de 2016, após p processo de ajustes e o aprimoramento dos dados”, descreve Nunes. 

De posse dos resultados dos setores e dos custos dos procedimentos praticados na instituição, os relatórios começaram a ser divulgados para os gestores, para que pudessem medir o desempenho de suas áreas e, consequentemente, contribuir com melhorias de processos e redução de custos. 

O profissional conta que, inicialmente, houve um grande desafio de interpretação dos relatórios por parte dos gestores. Surgiram dúvidas, como alocação de custos em seus setores, custos absorvidos de outras áreas, entre outros. Para atender a essas questões, a equipe de custos passou a atuar fortemente junto a todos os setores do hospital, realizando reuniões mensais para feedbacks do desempenho de cada um, auxiliando no esclarecimento das dúvidas e promovendo ações para a constante otimização dos gastos. 

Para a conscientização e o engajamento dos colaboradores, a equipe de custos do CBV promove uma campanha endomarketing chamada “Consumo Consciente”, que consiste no trabalho de divulgação do consumo de recursos que podem ser aproveitados por toda a equipe, de forma eficiente, como energia elétrica, água, impressos, material de escritório e de limpeza, entre outros, além do trabalho de acompanhamento mensal de cada área. 

Como dica para outros hospitais que pretendem se tornar mais sustentáveis , Nunes diz que é preciso identificar o máximo de processos que podem ser realizados de forma simples, utilizando os recursos já disponíveis, evitando custos desnecessários, independentemente do montante do valor em análise. É importante destacar que através do gerenciamento é possível identificar o quanto esse custo pode se tornar um grande vilão, expõe. 

Sandra Chiarantano, consultora Sênior da XHL responsável por este projeto, conta que durante a consultoria muitos processos do CBV sofreram melhorias. “O mais impactante foi o controle de utilização de materiais de modo geral, ou seja, material gráfico, descartável, de limpeza, etc, pois a partir do momento em que sua dispensação ficou evidente através dos relatórios de gestão de custos, observou-se a possibilidade de economia. Imediatamente as ações se iniciaram, com rápidos resultados”, comenta. 

Para Sandra, esse reconhecimento é parte do processo de disseminação da cultura de custos. A melhor forma de corrigir qualquer processo é compartilhar os fatos e as expectativas com todos os envolvidos, de forma que tenham responsabilidade e mérito diante do resultado alcançado. 

SOBRE O CBV 

O Centro Brasileiro da Visão foi fundado em 2004 com o objetivo de oferecer consultas, exames, tratamentos clínicos e cirurgias em um mesmo local. Hoje o hospital conta com 31 consultórios, todos voltados para o atendimento de oftalmologia, e, para garantir um atendimento de urgência, possui um pronto atendimento que opera 24 horas por dia. 

Seu eixo central é a busca da qualidade máxima, avaliada e aprovada pelas certificações ISO 9001:2015 e ONA Nível 3. A instituição investe constantemente em tecnologia e equipamentos de alta performance. Seu quadro de colaboradores é composto por 195 celetistas e 22 estagiários. Além disso, cumpre cotas de menores aprendizes e PCD`s (pessoa com deficiência) e possui uma equipe médica altamente capacitada. 

Talvez uma das tarefas, que se caracteriza como uma necessidade para as instituições de saúde há algum tempo, que é aceita e compreendida por muitos gestores, mas ainda pouco praticada de forma confiável e eficiente, é a definição dos custos dos serviços e consequentemente a apuração dos preços de venda de produtos e serviços.

Todavia, não é suficiente apenas conhecer os custos e preços de venda, é necessário acima de tudo utilizar esta valiosa informação nos processos decisórios, nas negociações, no gerenciamento e controle dos gastos.

Os valores apurados devem contemplar todos os custos dos serviços prestados (diárias, taxas, exames, consultas, sessões e procedimentos), que incluem mão de obra, insumos (materiais, medicamentos, órteses, próteses) água, energia, telefone e depreciação. E devemos ter em destaque que devem gerar resultado (lucro, superávit) e também devem se tornar um serviço competitivo.

Acreditamos que somente uma adequada e confiável apuração e análise dos custos pode proporcionar à instituição de saúde um bom planejamento e direcionar as ações para a maximização dos resultados e redução e/ou adequação gradativa dos custos.

A continuação seguem algumas sugestões e dicas sobre o controle e gerenciamento dos custos em instituições de saúde:

Somente através do conhecimento efetivo dos custos, é possível gerenciar e controlar os setores e serviços. Muitos gestores preferem olhar para os concorrentes, buscando aplicar estratégias mercadológicas de competitividade, que não deixam de ser importante, todavia, não resolvem o problema isoladamente. É preciso antes buscar o total conhecimento da origem de seus custos. São eles que possibilitam o mais completo entendimento sobre o negócio. Quem domina o conhecimento dos custos, leva vantagem no planejamento, nas negociações e sai na frente dos concorrentes.

Com certa frequência, encontramos gestores, que por falta de domínio e conhecimento das informações, que um bom sistema de custos proporciona, inibem uma adequada apuração e análise, invariavelmente relegando estas informações para um segundo patamar, mas no momento em que começam a absorver o potencial desta informação, passam a tomar decisões somente após uma avaliação minuciosa dos custos. Afinal conhecer bem os custos é a principal forma de gerenciá-los.

No momento em que os dados começam a aparecer, algumas surpresas acontecem, serviços que se imaginava obter um retorno razoável, mostram-se deficitários, clientes considerados bons apresentam resultados negativos.

Algumas instituições não desenvolvem seus sistemas de custos imaginando que existe um alto investimento de implantação. Na verdade, a gestão de custos se paga por si, pois as informações que proporciona, atrelada ao gerenciamento e controle dos custos que passam a ser efetivados, o projeto na grande maioria das vezes tem retorno positivo em pouco tempo.

Nos dias atuais em que se fala tanto em modelos de remuneração, (procedimentos gerenciados, diárias globais, etc), vale destacar que sem uma correta e efetiva apuração dos custos dos serviços, a formação de preço fica seriamente arriscada.

A formação de preços dos serviços leva em consideração o custo, a aplicação de margens de lucro e os impostos incidentes sobre a receita, com estes itens bem definidos nas negociações com os clientes, outras variáveis devem ser levadas em conta como: volume de atendimento, forma de pagamento (conta aberta, “pacote”,) prazo de pagamento, dentre outros. Negociar é uma arte e torna-se bem mais fácil com informações confiáveis e adequadas em mãos.

Atualmente existem diversos sistemas que possuem módulos de custos integrados, que se corretamente alimentados, geram as informações de preços de forma dinâmica, prática e com um considerável grau de confiança, tornando o gerenciamento e análise dos custos muito simples e proporcionando diversos tipos de relatórios que facilitam muito a área comercial nas negociações e nos processos decisórios.

Somente uma adequada, confiável e dinâmica apuração de custos pode gerar informações para o gerenciamento e controle eficiente dos recursos, reduzindo e/ou eliminando desperdícios.

O segmento de saúde passa por um momento delicado, é notório que mudanças que impactarão diretamente nas finanças estão por vir, como as diárias globais, os procedimentos gerenciados (pacotes), exigindo muita competência na gestão dos negócios.

Precisamos conhecer os custos e administrá-los da melhor forma possível, pois a margem de lucro é cada vez mais apertada, as instituições precisam conhecer quais são seus produtos mais promissores, com maior margem, e estimulá-los, e ter instrumento para negociar e tentar melhorar a margem dos demais.

A gestão de custo pode não resolver todos os problemas (longe disso), mas ajuda muito, como diz a famosa frase que todos conhecem “não se gerencia o que não se mede”, então afinal como gerenciar os custos se não os conhecemos?

Para avaliar uma empresa, temos por objetivo alcançar o fair value ou “valor justo de mercado”, ou seja, aquele que representa, de modo equilibrado, a potencialidade econômica de determinada companhia. Entretanto, o preço do negócio só vai ser definido com base na interação entre as expectativas dos envolvidos no negócio (compradores, vendedores, proprietários, sócios entrantes). Não existe um “valor correto” para um negócio, muito pelo contrário, ele é determinado para um propósito específico, considerando as perspectivas dos interessados.

A definição do valor de um negócio deve considerar todos os bens (imóveis, equipamentos, imobiliários) os custos e benefícios associados à transação (operação da empresa), não se restringindo ao preço pago ou recebido. É recomendável, ainda, ter atenção para os seguintes fatores: dívidas assumidas, contratos com trabalhadores, administradores e médicos, obrigações tributárias, danos ambientais, estrutura organizacional e de pessoal e outros fatores que afetem seus resultados futuros.

Normalmente, a base de informações para coletar os itens citados acima parte dos números apresentados pelos fluxos de caixa, balanços e balancetes contábeis. Inclusive, também são considerados os aspectos gerenciais, exclusões e inclusões extra caixa, se existirem. Sugere-se, também, a emissão de certidões negativas junto aos órgãos competentes, se for o caso, e, principalmente, se houver alguma dúvida sobre dívidas e ônus.

Existem vários modelos de avaliação de empresas, devendo sua escolha considerar o propósito da avaliação e as características próprias do empreendimento. Eles podem ser classificados da seguinte forma:

• Técnicas comparativas de mercado;
• Técnicas baseadas em ativos e passivos contábeis; e
• Técnicas baseadas no desconto de fluxos futuros de benefícios (geralmente caixa).

Cada uma dessas categorias compreende vários modelos. Para a análise cabe o grande desafio que consiste em escolher o mais apropriado e atentar para suas limitações.

Os modelos baseados no mercado procuram aferir o valor do empreendimento por meio da comparação com empresas similares transacionadas no mercado, método raramente utilizado para avaliação de empresas do segmento saúde.

Aqueles baseados em ativos e passivos contábeis visam alcançar o valor econômico do empreendimento, com base na conversão para o valor de mercado dos itens evidenciados nas demonstrações contábeis (bens e direitos).

Já os modelos que descontam os fluxos futuros de benefícios partem da premissa de que o valor da entidade deve ser aferido com base em sua potencialidade de crescimento e geração de riqueza. Esse é o modelo que mais me agrada e que, acredito, se aproxima muito da realidade do valor efetivo da instituição.

Veja, a seguir, alguns os modelos que considero adequados para valorizar clínicas e hospitais:

• Modelo de avaliação patrimonial contábil;
• Modelo de capitalização dos lucros;
• Modelo de múltiplos do faturamento;
• Modelo do fluxo de caixa descontado com fluxo de caixa livre na perpetuidade;
• Modelo baseado no EVA.

Em situações em que a empresa demonstra bons índices de crescimentos anuais, a perspectiva de geração de riqueza é elevada e tende a maximizar o valor, mas se a empresa apresenta redução de faturamento e queda nos resultados, eventualmente pode levar a uma redução até mesmo em seus bens patrimoniais, pois demonstra que a instituição não está com perspectiva de perenidade, mas, pelo contrário, com tendências ao esgotamento. Nesses casos é mais recomendável avaliar considerando somente os bens, sem entrar no mérito do resultado, ou as perspectivas de geração de riqueza ou faturamento ou, mesmo, abordar o subjetivismo sobre o good will da empresa, (o valor de mercado ou clientela – pacientes – e operadoras credenciadas), a não ser que o investimento seja para alterar a perspectiva e levar a organização para o crescimento. Se for assim, o subjetivismo fica mais exacerbado.

Enfim, quanto vale sua empresa?

Eduardo Regonha é diretor executivo da XHL Consultoria; doutor em Ciências – Custos em Oftalmologia pela EPM-Unifesp; especialista em Administração Hospitalar pela FGV-SP. Atividades acadêmicas atuais: coordenador do curso de MBA em Administração Hospitalar pela Fundação Unimed e professor de Custos em Saúde

Sempre defendo, e isso foi destaque no artigo anterior, que o fluxo de caixa é uma ferramenta valiosa no controle das finanças e na previsão dos gastos e das receitas. Nos momentos de crise, como o que estamos passando, então, são fundamentais. Também é importante destacar que muitos proprietários (ou gestores) já desenvolveram muito bem suas informações e possuem boa noção de tudo o que comentamos, como previsão, saldos etc.  Mas chegou o momento de fazer análises e tomar decisões para amenizar ou eliminar os efeitos da recessão e da inflação elevada, avaliando fatores como “qual é o impacto no caixa se uma operadora X descredenciar a clínica?” ou “Qual é o impacto nas despesas fixas e variáveis?”.

Muitas vezes, em momentos de dificuldades, sempre vem à mente o corte das despesas fixas (salários, serviços de terceiros etc.), contudo, em certos casos, reduzindo o quadro, perde-se qualidade e, por consequência, pacientes (receita). Entretanto, se a clínica já está enxuta, talvez o momento seja de iniciar uma reavaliação nos custos variáveis. Exemplos:

– A clínica realiza consultas e o profissional médico fica com 70% da remuneração e a clínica com 30%, esse percentual está adequado? Talvez não seria interessante mudar um pouco essa proporção?

– Os funcionários estão fazendo hora extra para acompanhar médicos que fazem consultas até às 21h. Não seria melhor contratar um funcionário para trabalhar à noite? Além disso, quantas consultas ou exames são feitos à noite? O total vale a pena? Proporciona um bom retorno?

– Como estão os estoques? Muito altos? Há muito dinheiro travado em estoques?

– Os consultórios e o centro cirúrgico estão ociosos? Como reduzir a ociosidade?

– Será que aquele estacionamento gratuito que oferecemos para o paciente não poderia ser uma fonte de receita? Ou, pelo menos, passar para um terceiro e não gerar custo?

– Alguns exames estão com uma fila de, no mínimo, dois meses de espera. Será que não daria para antecipar essas receitas, ampliando um pouco o horário de atendimento para realizá-los?

– Temos três filiais e uma equipe de limpeza própria para cada, mas o serviço é mínimo. Será que não dá para terceirizar e reduzir esse custo?

– Um profissional de informática desenvolveu nosso sistema há anos, hoje domina todo o processo e ganha muito bem. Não poderíamos comprar um sistema em “nuvem”, que reduziria custos com servidor, e abrir mão desse profissional? Ou, ainda, terceirizar o help desk e a impressora?

– Há profissionais médicos que locam espaço no consultório e até pagam um valor pelo período combinado, mas raramente aparecem, não geram exames, procedimentos e o consultório fica fechado nesse tempo. Não seria mais vantajoso ter profissionais contratados, atuando e gerando produção?

– Como estão nossos recursos de glosas? Qual é o percentual delas? Quanto tempo demoramos para receber um recurso?

– Quantas contas ficam paradas por algum problema e não seguem para o faturamento? Qual é o percentual?

– Dispomos de uma profissional de confiança, com anos de casa, mas que tem como objetivo único e exclusivo cuidar do agendamento das cirurgias. Levando em conta que a clínica só realiza 35 cirurgias por semana, será que a recepção ou enfermagem não poderiam cuidar desse processo?

– Existe algum sistema para lembrar ao paciente o dia da consulta, talvez uma notificação automática por WhatsApp, em que o próprio sistema avisa 24 horas antes para que ele não falte?

– Como está o marketing digital da clínica? Ela está no Facebook, no Twitter etc.?

– Tem como reduzir a carga tributária? Mudar de lucro real para presumido ou adotar o simples? Qual é a melhor opção?

– E quanto aos profissionais médicos, existe alguma forma de apoiá-los para reduzir os impostos para eles? Assim, se aumentarmos o percentual de retenção para clínica, o efeito pode ser nulo para eles?

– Enfim, temos que avaliar, analisar, pensar, estudar e ver quais formas temos para crescer e sobreviver. Em épocas difíceis, precisamos contar com o apoio de todos e, na mesma proporção, em épocas saudáveis, compartilhar, oferecendo participação nos lucros para os CLTs, criando algum tipo de fidelização para os profissionais médicos, que lhe deem direitos que outros podem não possuir, atrativos na remuneração etc.

Os itens acima são pequenas observações que podem ser os diferenciais para a sobrevivência da instituição. Às vezes, é necessário ser um pouco ousado e, inevitavelmente, sair da “zona de conforto”, tomar atitudes que podem “machucar”, mas que, depois, sairemos fortalecidos, porque, apesar de todas as adversidades, fez-se o que de fato era necessário e, somente depois, é que o reconhecimento aparece. Que tal analisar sua instituição e descobrir o que pode ser feito?

Eduardo Regonha é diretor executivo da XHL Consultoria; doutor em Ciências pela Escola Paulista de Medicina da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp); coordenador do MBA em Administração Hospitalar da Fundação Unimed

Fonte: Doc Content – https://docacademyblog.com/2017/12/07/o-que-pode-ser-feito-para-amenizar-os-efeitos-da-crise-no-consultorio/