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Algumas instituições de saúde passam por um dilema no momento atual, pois em muitas regiões do país houve um considerável aumento na demanda por serviços em saúde, devido ao aumento do número de beneficiários nos últimos anos ocasionando lotação de hospitais, à demora para agendar um exame ou uma consulta por falta de oferta de serviços. Tal situação é muito propícia a investimentos, por outro lado a economia do país dá claros sinais de dificuldades, inflação em ascensão, baixa taxa de crescimento, taxa de juros (apesar de baixa, comparada aos últimos anos) em elevação. Então fica a dúvida é o momento de investir? Temos uma demanda reprimida na busca de serviços de saúde, ou devemos esperar uma melhora da economia?

Não existe uma fórmula mágica para responder esta dúvida com precisão, mas existem cálculos e análises que podem amenizar os riscos. Na minha opinião, acredito que o momento é propício ao investimento, todavia lastreado em dados e análises que minimizem ao máximo as incertezas. Com esta breve introdução, vamos falar um pouco sobre investimentos.

Investimento, podemos definir como: dinheiro gasto hoje em bens e direitos com o objetivo de aumentar a quantidade de dinheiro a ser recebida no futuro. Diversas pessoas quando pensam em investimentos, a primeira lembrança que vem a mente são aplicações financeiras, imóveis, etc. Mas na visão de um investidor ou um empreendedor (proprietário de um negócio), o leque de opções é muito mais amplo.

Podemos elencar alguns motivos de investimentos:

1) Substituição: trocar um equipamento antigo que requer muita manutenção por um novo;

2) Redução de custos: aquisição de sistemas ERP, afim de agilizar processos e reduzir custos;

3) Modernização: Compra de um equipamento de ponta, reformas estruturais;

4) Expansão: Aquisição de imóveis e equipamento para ampliação;

5) Projetos: contratação de empresas de consultoria para projetos de acreditação, plano de marketing, planejamento estratégico, dentre outros;

6) Treinamento: Capacitação de pessoal para novos produtos e serviços, uso de sistemas, aperfeiçoamento gerencial.

A palavra investimento tem na sua essência a ideia de lucro, de retorno, de aumento de riqueza. Porém, a concorrência, o mercado e a mídia muitas vezes forçam o proprietário de uma instituição a realizar investimentos que não geram qualquer retorno, mas caso não seja concretizado, poderá implicar na perda dos clientes atuais.

Uma instituição com visual decadente, equipamentos antiquados, móveis desbotados, sofás sujos e rasgados, televisão de tubo na sala de espera, precisa tomar uma iniciativa para se modernizar por meio de realização de investimentos em reformas na estrutura física, de aquisição de equipamentos de ponta, de sistemas ERP, de programas de acreditação, etc, ou gradativamente irá se desfalecendo, e é interessante citar que muitas vezes o proprietário até não se dá conta do que está acontecendo, que precisa investir para se atualizar e enfrentar a concorrência.

Claro que se o proprietário da instituição tomar essas iniciativas, no exemplo citado acima, a empresa rejuvenescida, poderá até atrair novos clientes, mas é muito difícil mensurar este efeito, pois o foco principal é a manutenção da clientela, e caracterizando-se por um investimento que não gera aumento de receita, deve ser muito bem avaliado, ou seja, se irá captar recursos no mercado, qual a taxa de juros, qual o tempo para amortizar a divida, ou se existe a possibilidade de usar recurso próprio, etc, pois vale observar que haverá uma saída da caixa (muitas vezes um montante expressivo), com o risco de nenhum aumento na entrada de recursos, somente a manutenção da clientela atual.

Podemos citar ainda outros investimentos que são (eventualmente) necessários, mas dificilmente propiciam algum aumento de receita visível, como: aquisição de equipamento para oferecer maior comodidade ao cliente, mas sabido que terá baixa utilização; implantar as exigências da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária); inserir as regras da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) causam muitas vezes adaptações que podem implicar em altos investimentos, todavia sem retorno.

Mas o investimento em si, se caracteriza em ter um retorno, sempre acompanhado de um certo risco. As decisões neste tipo de investimento, como expansões, compra de um novo equipamento, transformação em uma clinica em um hospital, implantação de novas especialidades, entre outras devem sempre ser acompanhadas de análises que chamamos de “Projetos de viabilidade econômico financeira” ou “Business Plan”.

A análise do investimento serve para avaliar os efeitos nos resultados econômicos e financeiros da empresa por meio de previsões que estimam o volume de atendimento, o pagamento do investimento (amortização da dívida), os resultados operacionais gerados (estimativa das receitas e dos custos) e o tempo que irá demorar para recuperar o capital empregado.

O cálculo normalmente baseia-se em critérios comparativos entre uma ou outra alternativa, possibilitando ao investidor (antes de investir) conhecer estimativas de retorno entre duas ou mais opções, qual delas lhe proporcionará a melhor taxa de retorno e o tempo para recuperação do capital investido. Este modelo comparativo é chamado de “Custo da Oportunidade”.

Por exemplo: Aplicar R$ 60.000,00 no mercado financeiro a uma taxa atual de aproximadamente 0,7% ao mês proporcionará ao investidor em um prazo de 5 anos o montante de R$ 91.000,00 – Caso este investidor adquirisse um equipamento neste mesmo valor e considerando que em 5 anos este equipamento estaria obsoleto e necessitando ser substituído, então as vendas com o uso deste equipamento deveriam proporcionar ao empreendedor pelo menos o montante de R$ 151.000,00, dos quais R$ 60.000,00 para repor o equipamento obsoleto e R$ 91.000,00 de recuperação, empatando com a remuneração oferecida pelo mercado financeiro, vale observar que este montante deve ser alcançado somente com a taxa de uso do equipamento sem considerar o honorário do médico que realizou o serviço.

Existem diversas metodologias e técnicas para avaliação de investimento, portanto antes de ampliar a clínica, comprar um novo equipamento, é sempre aconselhável fazer um projeto de viabilidade, através dele é possível reduzir bastante o risco na hora de investir, posso garantir que vale a pena gastar um pouco para ter este estudo, mas se a decisão de comprar já foi tomada independente de qualquer análise , o conselho é: não faça os cálculos depois que adquiriu, pois você poderá ter surpresas desagradáveis , talvez fosse melhor não saber!

Eduardo Regonha
Diretor Executivo da XHL Consultoria

Com internet, redes sociais, comunidades de pessoas conectadas em esfera mundial, celulares acessando a web em qualquer lugar, instituições investindo em tecnologias sem uso de papel, não há mais espaço para imaginar uma clínica ou até mesmo um consultório sem um sistema de gestão, um software que responda de forma eficiente todas as necessidades operacionais (administrativas, financeiras e até mesmo assistenciais) de uma instituição.

Muitos sistemas proporcionam agendamento de consultas e exames via internet através do site da clínica/consultório ou até mesmo por meio de redes sociais. Permitem que o profissional médico consulte o prontuário de um paciente em qualquer lugar do planeta e analise as finanças da clínica através do seu celular. Mas, apesar de toda maravilha que a informática nos proporciona, algumas perguntas devem ser respondidas antes de implantarmos um sistema de gestão para uma instituição.

1) Afinal, por que precisamos de um sistema de gestão? Para que serve?
Serve para padronizar rotinas e processos da instituição, de forma integrada e que facilite a busca de informações, proporcione mais controle e segurança, agilize o atendimento ao paciente e, além de tudo isso, consiga reduzir custos. Em geral, os sistemas são excelentes para cadastro do paciente, agendamentos, controle de retornos, controle dos materiais e medicamentos, desenvolvimento de prontuário eletrônico, agiliza o faturamento e, consequentemente, a entrada de dinheiro no caixa, melhora o controle de glosas, facilita a análise do fluxo financeiro contas a pagar e receber).

2) O sistema vai resolver todos os problemas?
Sinceramente não, às vezes, o sistemapode causar mais problemas, não porque seja ruim ou mal estruturado, mas porque a instituição não está preparada. As pessoas estão viciadas e fortemente apegadas a rotinas que não envolvem sistemas informatizados e resistem ao máximo por manter controles manuais, burocráticos e lentos. Então, o primeiro passo para um sistema ter seu uso na plenitude em uma instituição é aculturar e envolver as pessoas, começando pelo proprietário (Diretor) até chegar aos profissionais de tarefas básicas.

3) Tudo depende de um bom sistema?
Não, tudo depende das pessoas estarem conscientizadas e bem treinadas para saber usar o sistema com eficiência e eficácia.

4) É necessário adquirir sistemas de ponta, que possui vários módulos, preparado para o crescimento da clínica?
Na minha opinião, devemos iniciar com o tamanho da necessidade que temos hoje, e que se adeque às disponibilidades estruturais e financeiras da instituição. Na medida em que a clínica for crescendo, o sistema pode se trocado, e a cada passo se moldando às características da clínica. Atualmente, existem metodologias que reduzem muito o custo de sistemas, como a adoção de sistemas “em nuvem” que dispensam o uso de servidores e reduzem drasticamente as despesas com aquisição de equipamentos.

5) Precisa ser um sistema com tudo integrado?
Não acredito que seja necessário tudo integrado, algumas informações eu recomendo sim uma integração: como agendamento integrado com faturamento e com o financeiro. Mas, algumas informações gerenciais ou dados muito específicos podem ser desenvolvidos com sistemas separados. Se for o caso, existem softwares que fazem a integração dos dados de diversos sistemas. E, acabam resolvendo o problema das integrações.

6) Os sistemas proporcionam todas as informações necessárias para gestão da clínica?
Existem sistemas excelentes para área assistencial, com agendamento, prontuário eletrônico, cadastros, pesquisas, estatísticas, e outros que são mais eficientes para a retaguarda (administração), gerando dados de alta qualidade para faturamento, estoques, financeiro. Muitos conseguem juntar de forma bastante satisfatória ambas as necessidades, são poucos os que disponibilizam informações gerenciais confiáveis e dinâmicas.

Portanto, o sistema por si só não responde a todas as necessidades de um consultório ou uma clínica. Sempre será necessária uma equipe (pessoas) que gerencie e alimente adequadamente o sistema e se utilize das informações geradas pelo sistema para gerar muitas outras informações de extrema importância para uma eficiente gestão de um consultório. São as informações que auxiliam a gerenciar e tomar decisões, porém somente o sistema de gestão raramente resolve, mas ajuda e muito.

Com a acirrada competição no mercado de saúde, e os custos cada vez mais elevados, não há mais espaço para administrar somente baseado no “feeling”. Necessitamos de informações confiáveis e dinâmicas, e os sistemas bem gerenciados e bem alimentados são fundamentais. Para o adequado uso de um sistema, é necessário criar o hábito da coleta de informações de forma sistêmica e organizada, registrá- -las mensalmente, criando um histórico que servirá de base para conhecer a evolução, propiciar análises de comportamento das receitas e despesas. Com base nestes dados e nas expectativas de mercado, será possível desenvolver simulações de aumentos de produção, promoções, avaliação de propostas e muitas outras análises.

Obter e organizar dados depende dedisciplina e dedicação, mas, nos dias de hoje, são fundamentais para a perenidade da empresa.

Eduardo Regonha
Diretor Executivo da XHL Consultoria

Sandra Chiaranto contribui para o encarte do “Projeto Meu Primeiro Consultório”. Parceria entre A CBO (Conselho Brasileiro de Oftalmologia) e a SBAO (Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia).

1. O que é fluxo de caixa mensal?

Fluxo de Caixa Mensal é o registro de toda movimentação financeira que ocorre na instituição, inclusive aquele “caixinha” para pagamento de pequenas despesas tais como: lanches, correio, fotocópia, etc. É importante estar atento, pois muitas vezes ocorre a seguinte situação: 
O valor em espécie recebido de atendimento particular é uti lizado como reposição de caixa, sem registro adequado desta entrada, ou melhor, há o lançamento de entrada no “Caixa”, porém sem a classificação correta, não registrando o atendimento particular e deturpando o Fluxo de Caixa Mensal. 
Isso significa que não há exceção, toda entrada e saída financeira deve ser registrada no Fluxo de Caixa.

Classificação do demonstrativo

Grupo: total de convênios, total particular, total estrutura, etc.
Item de Receita: CABESP, cartão de crédito, etc.
Item de Despesa: condomínio, energia elétrica, etc.
Dessa forma contemplamos com classificação adequada toda a movimentação financeira, possibilitando checagem a qualquer tempo das informações fornecidas aos gestores com o entendimento imediato.
As informações fi carão claras não apenas para as pessoas envolvidas no dia a dia da movimentação financeira, mas para todos os envolvidos na administração. Em outras palavras, passamos de uma administração amadora para uma administração profissional. 

2. Qual o objetivo de um fluxo de caixa mensal?

O objetivo do Fluxo de Caixa Mensal inicialmente seria o conhecimento da movimentação financeira, pois quem administra sempre tem “ideia” do que ocorre na instituição, mas “ideia” não gera informações incontestáveis e precisamos de fatos, precisamos de números seguros. Com elaboração do Fluxo de Caixa Mensal teremos, por consequência:
• Conhecimento detalhado da movimentação fi nanceira da insti tuição;
• Conhecimento imediato de qualquer distorção e oportunidade de correção rápida;
• Avaliação das estratégias adotadas pela insti tuição;
• Histórico do movimento fi nanceiro, etc.
Além da disseminação destas informações de forma roti neira e pontual, teremos ainda a qualquer tempo a possibilidade de checagem de cada informação fornecida, conforme citado na pergunta anterior, ou seja, haverá o relatório gerencial para conhecimento de todos os envolvidos e se surgir dúvida, a origem de cada número será rapidamente acessada e a questão esclarecida na mesma velocidade.

3. Como elaborar um fluxo de caixa mensal?

Para a elaboração do Fluxo de Caixa Mensal é necessário que todo e qualquer movimento financeiro seja registrado conforme mencionei anteriormente. Este registro deve ocorrer em planilha eletrônica (não havendo um sistema informatizado), elaborada de acordo com o plano de contas da instituição, com as devidas definições conforme já exemplifi cado em grupo de contas, itens de receita e itens de despesas. Esta formatação é fundamental para clareza do relatório e comparativos futuros.
É fundamental que este registro seja diário para que haja a verificação de qualquer distorção regularmente, pois esta tarefa pode parecer simples, mas justamente por sua simplicidade requer alguns cuidados. Através dela teremos condições de analisar a movimentação financeira da insti tuição, o que confere grande responsabilidade a cada registro efetuado.

4. Quais as vantagens de ter um fluxo de caixa mensal?

A maior vantagem é ter o conhecimento em tempo real de toda a movimentação financeira detalhada da instituição, pois através da metodologia de registro diário da movimentação financeira, teremos ao final de cada dia o fechamento do Fluxo de Caixa Diário, que consequentemente, ao final de cada mês, resultará no Fluxo de Caixa Mensal, assim como ao final de cada trimestre, no Fluxo de Caixa Trimestral e a Média do mesmo, ou ainda, ao final de um semestre, o Fluxo de Caixa Semestral e a Média do mesmo e, por fim, o Fluxo de Caixa Anual.

Estamos convivendo em um momento peculiar no segmento da saúde, segundo dados da ANS. Vivemos um crescimento histórico desde 2002 e uma queda no último trimestre de 2012. A economia projeta indicadores que deixam os investidores apreensivos, com alta da inflação e baixo crescimento do PIB. Por outro lado, o crescimento de beneficiários, principalmente das classes C e D, vêm gerando uma demanda reprimida por serviços de saúde, muitas regiões com altas taxas de ocupação (sem condições de atender a procura), muitas instituições investindo e outras planejando algum tipo de expansão, como ampliações ou aquisição de equipamentos.

Mas fica uma grande dúvida, devemos aproveitar o momento? Pois o cenário citado acima, segundo dados da própria ANS , houve uma retração de quase 1 milhão de vidas no último trimestre de 2012, e a taxa de juros que vinha caindo volta a crescer. Com relação ao câmbio, temos o dólar e euro em ascensão causando muita preocupação principalmente em investimentos em equipamentos importados, então que rumo seguir? 1) Investir e aproveitar o crescimento, mas correr o risco de redução na demanda e amargar uma ocupação baixa e dificuldades para honrar as dividas assumidas? ou 2) Não investir, não aproveitar o momento, perder a chance de crescer, se modernizar , expandir, mas em compensação ficar sem dívidas e com um bom resultado gerado pelo alto volume de atendimento atual, mas correr o risco de ver o concorrente se modernizando, crescendo e também ver surgir novos concorrentes com instalações novas e tecnologia de última geração?

É impossível responder com precisão as questões acima, ninguém tem o poder de prever o futuro, o risco é inerente a qualquer tipo de investimento, e a escolha só pode ser efetivada pelo investidor/empreendedor. Existem estudos (projetos de viabilidade econômica financeira) que podem minimizar os riscos, todavia não vão contemplar o comportamento da economia. Baseiam-se em estatísticas e previsões que ajudam a calcular o retorno do investimento dentro de determinadas condições pré-estabelecidas. Se tudo acontecer conforme o que planejado no estudo, ótimo, caso contrário pode divergir para condições melhores ou nem sempre tão satisfatórias.

Além das incertezas em relação à economia e ao crescimento dos beneficiários, um outro fator que considero relevante refere-se a adequação das operadoras de planos de saúde diante dos diversos fatores que veem impactando diretamente os resultados destas instituições: 1) de fato, houve um crescimento expressivo de beneficiários, mas a grande maioria das classes C e D gera uma redução no valor do “tíquete médio”; 2) As constantes exigências e ajustes efetuados pela ANS, como a aplicação do novo rol de procedimentos, a avaliação e análise sobre o novo modelo de remuneração, que começa um período de ensaio com diversas operadoras e prestadores de serviços, para (dependendo do resultado) ser implantado em 2014; 3) A evolução constante dos custos em saúde, sempre superior aos índices inflacionários, dentre outros fatores.

E os ajustes que gradativamente estão ocorrendo com as operadoras de planos de saúde, inevitavelmente recairão através de negociações mais apertadas e mais difíceis junto aos prestadores de serviços, que necessitarão de informações acuradas e confiáveis para negociar e tomar decisões mais assertivas e não prejudicar os resultados da instituição.

Portanto, acredito que vivemos um momento delicado em que a necessidade de gerenciamento e controle econômico financeiro das instituições prestadoras de serviços em saúde são fundamentais, porque as margens tendem a ser são cada vez menores. Precisamos de fato conhecer a rentabilidade de cada tipo de serviço, quanto cada operadora proporciona de retorno, qual o resultado efetivo de cada serviço realizado, e ao mesmo tempo, gerenciar, controlar e conhecer muito bem o caixa da empresa.

Para obter informações confiáveis com precisão e dinamismo, os prestadores de serviços precisarão de ferramentas que propiciem respostas como: O resultado por operadora, por unidade de negocio, e até por especialidade. Neste sentido, a informação de custos pode ajudar muito nas respostas das questões acima.

Em um conceito literal, encontramos nos livros que custos significam a soma de todos os insumos (mão de obra, materiais, energia elétrica, água, depreciação, etc) utilizados na produção dos serviços. Mas não quero entrar em detalhe no significado e no desenvolvimento de um sistema de gestão de custos. O objetivo é elencar as vantagens que uma organização de saúde alcança com a elaboração desta informação.

Em primeiro lugar, vamos conhecer o custo de cada um dos departamentos (Unidade de internação, centro cirúrgico, faturamento, limpeza, Lavanderia, etc), esta informação proporciona a avaliação das variações dos custos e demonstra o impacto de cada setor no custo final do atendimento do paciente.

Em um segundo momento alcançamos o custo dos serviços, ou seja, qual o custo de uma diária, consulta, exame, cirurgia, ou aprimorando a informação, o custo do minuto da consulta, da hora de cirurgia, proporcionando a chegarmos ao custo de uma cirurgia e até por profissional médico, da mesma forma o custo de um exame.

Após a obtenção dos itens acima, começamos a utilizar a informação para gerar subsídios nos processos de negociação e tomada de decisão, por exemplo: se alcançamos o custo de cada cirurgia (procedimento), consulta, exame, acumulamos todo o serviços prestado para um determinado convênio e, dessa forma, é possível apurar o resultado por operadora, e até estratificando a informação e conhecendo quais os tipos de serviços são mais ou menos interessantes para esta determinada operadora, assim, teremos ferramentas nas mãos extremamente importantes em processos de negociação.

Como comentei no início do artigo, precisamos tomar decisões, corremos riscos, mas com um pouco de conhecimento (informações e dados) e cautela para não errar nas decisões, pois como a margem de lucro é apertada e qualquer decisão sem nenhum estudo prévio, sem nenhuma simulação com os dados de custos e resultados, podem facilmente reverter o pequeno lucro em prejuízo.

Subtraindo-se os custos da receita alcançamos o resultado (DRE _ Demonstração de Resultados do Exercício) que apresentam informações que elucidam se a instituição é geradora de riqueza, se proporciona algum retorno para o sócio (investidor / empreendedor). No momento em que temos a DRE por operadora e ainda segregado por tipo de serviço, monitora- se a instituição para qualquer negociação junto a qualquer plano de saúde.

A informação de custos deve ser muito bem elaborada. Somente com dados confiáveis, podemos tomar decisões que podem mudar o resultado da empresa. Além disso, precisamos de informações rápidas, não dá para tomar decisões ou analisar os custos de janeiro no mês de abril, sendo que neste mês temos de avaliar os dados de março.

Para fechar este assunto, enfatizo que considero muito delicado negociar a tabela de preços de um produto que não sabemos quanto custa, como desenvolver uma tabela sem saber o custo? Como aceitar a proposta de uma operadora para um determinado serviço (Pacote) se não conhecemos o gasto efetivo que teremos ao realizar este procedimento?

São perguntas que vem sendo respondidas nos dias de hoje, pois caso não consigamos responder, poderemos entrar em dificuldades que depois ficarão cada vez mais complexas para se agir e manter a instituição saudável.

Portanto, acredito sim, que o momento é de investimento, com riscos, que como disse são inerentes ao negócio, mas com ferramentas de apoio, (projetos de viabilidade econômico financeira e gestão de custos), que proporcionem informações valiosas nos processos decisórios. Assim, fica menos difícil competir e concorrer neste mercado que passa por um momento peculiar.

Talvez uma das tarefas que se caracterizam como uma necessidade para as instituições de saúde há algum tempo, que é aceita e compreendida por muitos gestores, mas ainda pouco praticada de forma confiável e eficiente é a definição dos custos dos serviços e consequentemente a apuração dos preços de venda de produtos e serviços. Todavia, não é suficiente apenas conhecer os custos e preços de venda, e necessário acima de tudo utilizar esta valiosa informação nos processos decisórios, nas negociações, no gerenciamento e controle dos gastos.

Os valores apurados devem contemplar todos os custos dos serviços prestados (diárias, taxas, exames, consultas, sessões e procedimentos), que incluem mão de obra, insumos (materiais, medicamentos, órteses, próteses) água, energia, telefone e depreciação. E devemos ter em destaque que devem gerar resultado (lucro,superávit) e também devem se tornar um serviço competitivo.

Acredito que somente uma adequada e confiável apuração e análise dos custos pode proporcionar à instituição um bom planejamento e direcionar as ações para a maximização dos resultados e redução e/ ou adequação gradativa dos custos.

Abaixo, seguem algumas sugestões e dicas sobre o controle e gerenciamento dos custos em instituições de saúde:

Somente através do conhecimento efetivo dos custos, é possível gerenciar e controlar os setores e serviços. Muitos gestores preferem olhar para os concorrentes, buscando aplicar estratégias mercadológicas de competitividade, que não deixam de ser importante, todavia, não resolvem o problema isoladamente. É preciso antes buscar o total conhecimento da origem de seus custos. São eles que possibilitam o mais completo entendimento sobre o negócio. Quem domina o conhecimento dos custos, leva vantagem no planejamento, nas negociações e sai na frente dos concorrentes.

Com certa frequência, encontramos gestores, que por falta de domínio e conhecimento das informações, que um bom sistema de custos proporciona, inibem uma adequada apuração e análise, invariavelmente relegando estas informações para um segundo patamar, mas no momento em que começam a absorver o potencial desta informação, passam a tomar decisões somente após uma avaliação minuciosa dos custos. Afinal conhecer bem os custos é a principal forma de gerenciá-los.

No momento em que os dados começam a aparecer, algumas surpresas acontecem, serviços que se imaginava obter um retorno razoável, mostram-se deficitários, clientes considerados bons apresentam resultados negativos.

Algumas instituições não desenvolvem seus sistemas de custos imaginando que existe um alto investimento de implantação. Na verdade, a gestão de custos se paga por si, pois as informações que proporciona, atrelada ao gerenciamento e controle dos custos que passam a ser efetivados, o projeto na grande maioria das vezes tem retorno positivo em pouco tempo.

Nos dias atuais em que se fala tanto em modelos de remuneração, (procedimentos gerenciados, diárias globais, etc), vale destacar que sem uma correta e efetiva apuração dos custos dos serviços, a formação de preço fica seriamente arriscada. A formação de preços dos serviços leva em consideração o custo, a aplicação de margens de lucro e os impostos incidentes sobre a receita, com estes itens bem definidos nas negociações com os clientes, outras variáveis devem ser levadas em conta como: volume de atendimento, forma de pagamento (conta aberta, “pacote”,) prazo de pagamento, dentre outros. Negociar é uma arte, mas torna-se bem mais fácil com informações confiáveis e adequadas em mãos.

Atualmente existem diversos sistemas que possuem módulos de custos integrados, que se corretamente alimentados, geram as informações de preços de forma dinâmica, prática e com um considerável grau de confiança, tornando o gerenciamento e análise dos custos muito simples e proporcionando diversos tipos de relatórios que facilitam muito a área comercial nas negociações e nos processos decisórios.

Somente uma adequada, confiável e dinâmica apuração de custos pode gerar informações para o gerenciamento e controle eficiente dos recursos, reduzindo e/ou eliminando desperdícios.

Acredito que o segmento de saúde passa por um momento delicado, é notório que mudanças que impactarão diretamente nas finanças estão por vir, como as diárias globais, os procedimentos gerenciados (pacotes), exigindo muita competência na gestão dos negócios. Temos de conhecer os custos e administrá-los da melhor forma possível, pois a margem de lucro é cada vez mais apertada, as instituições precisam conhecer quais são seus produtos mais promissores, com maior margem, e estimulá-los, e ter instrumento para negociar e tentar melhorar a margem dos demais. A gestão de custo pode não resolver todos os problemas (longe disso), mas ajuda muito, como diz a famosa frase que todos conhecem “não se gerencia o que não se mede”, então afinal como gerenciar os custos se não os conhecemos?

Eduardo Regonha
Diretor Executivo

Há pelo menos 17 anos, participo de alguns tipos de discussões sobre alterações no modelo de remuneração, em congressos, fóruns, workshops, reuniões com clientes (hospitais e operadoras de planos de saúde), em cursos ministrados ao longo da minha carreira no segmento (23 anos dedicados ao desenvolvimento, gerenciamento e implantação de metodologias / sistemas de apuração de custos em instituições de saúde), em conversas com amigos que atuam na área, em algumas reuniões com médicos dirigentes ou presidentes de associações de classe, e até em encontros entre prestadores (hospitais) e compradores de serviços (operadoras). Todos esses públicos tinham por objetivo melhorar a relação de remuneração e negociação entre eles (sim, já existiram iniciativas no passado, que foram válidas, mas com pouca repercussão ou resultado).

No passado, essas conversas eram tão conturbadas e delicadas, e todos demonstravam extrema desconfiança. Os prestadores de serviços se sentiam explorados regularmente pelas operadoras, e estas, por sua vez, tinham a sensação de estar remunerando além do necessário (“justo”) pelos serviços prestados.

E infelizmente esta abalada relação permanece até hoje. O mais intrigante em toda esta panaceia é que um depende do outro, ou seja, não existe operadora se não houver hospitais, clínicas, SADTS (serviço de apoio diagnóstico e terapêutico), etc, e vice versa. Este aspecto é tão crítico que já tive a oportunidade de desenvolver trabalhos (através da empresa de consultoria em que prestava serviços na época) para apaziguar e mediar a relação entre as partes. Isso aconteceu há 16 anos. Para cada um dos lados se precaverem diante deste dilema, desenvolvem-se estruturas que acabam gerando um forte incremento em custos, pois de um lado está os prestadores de serviços com pesadas estruturas e eficientes sistemas de faturamento para não deixar nada escapar, (e estão certos, pois o sistema é formatado para ser desta maneira) e do lado das operadores, as análises dos auditores (equipes com médicos, enfermeiros, assistentes, dentre outros profissionais) que procuram descobrir o mínimo detalhe de alguma inconsistência no uso de insumos ou práticas que envolvem maiores custos, e definem as famosas “glosas”, que geram uma das dissonâncias mais acirradas entre as partes envolvidas. E nesta área cada um procura mecanismos para melhorar (ou às vezes piorar o relacionamento).

O cenário discorrido acima tem por objetivo exatamente suscitar uma reflexão sobre as mais recentes conversas e tentativas sobre mudanças no modelo de remuneração com envolvimento da ANS, 17 hospitais e nove operadoras iniciaram um ensaio, um teste em 2013 que se estenderá ate o final de 2014. Desde 2010, entidades de ambos os lados estão se reunindo e definiram algumas premissas, que estão sendo praticadas nestes ensaios.

Considero importante destacar que muitas instituições praticam a conhecida negociação por “pacote”, mas sem muitas regras, com diversas exceções e sem um ingrediente importante, que está sendo inserido no modelo proposto atualmente chamado de “procedimento gerenciado”, que leva em consideração o envolvimento do profissional médico, o consenso e a padronização para definir a negociação.

Fatores de extrema importância, que podem ser o marco divisório entre as negociações realizadas até o momento (pacotes), e a partir de agora (procedimentos gerenciados) também acredito que o envolvimento da ANS proporciona mais credibilidade para estes trabalhos.

Uma das grandes dificuldades no modelo atual (fee for service) concentra-se na dissonância existente, na qual os prestadores de serviços (hospitais) recebem valores inferiores aos custos com a venda de serviços (diárias e taxas), gerando prejuízos que são compensados com consideráveis ganhos na comercialização de materiais, medicamentos e órteses e próteses.

A remuneração por procedimento gerenciado é um tentativa de corrigir estes desvios. Estamos no momento de começarmos a refletir e conhecer o resultado do tratamento por inteiro, do produto (cirurgia), superando um paradigma e uma forte cultura. No momento em que esta ideia de remuneração for avante, os prestadores de serviços terão à frente uma nova forma de avaliar os resultados, não haverá mais resultados por setor (centro cirúrgico, UTI, unidade de internação, etc). Teremos sim de conhecer e controlar os custos destes departamentos, mas estaremos entrando em um momento de apurar os custos e conhecer os resultados por paciente, por procedimento, por operadora. Assim, o modelo de negociação vai sofrer uma forte alteração, não vamos nos preocupar com a margem de negociação dos materiais e medicamento, e com o reajuste da diária, as conversas com operadoras no momento das negociações passarão a ser por procedimento, na qual poderão ocorrer situações em que seja vantajoso para o prestador de serviço dar um desconto para um procedimento de colecistectomia, mas necessitar de um rejuste em dobro para uma revascularização do miocárdio. São situações que precisamos pensar agora para não ser surpreendido no futuro.

Não acredito em retorno, que os ensaios poderão não dar certo, e tudo voltar atrás. Não tem espaço para retorno, pode haver algum ajuste, alguma adaptação, mas acredito ser quase impossível fechar as portas e voltarmos a conta aberta, com todas as incoerências e estímulos ao maior custo.

Isso posto, é primordial conhecer, gerenciar e monitorar os custos setoriais, dos pacientes e procedimentos, e cabe destacar que desenvolvo estes trabalhos há mais de 20 anos, mas infelizmente, apesar de todo esforço e dedicação ainda são muito poucos, os hospitais que conhecem quanta custa um determinado procedimento. Atualmente há muitos sistemas (que alguns deles colaborei no desenvolvimento) integrados com módulos de custos que propiciam informações de estrema qualidade, mas só o sistema não resolve. É necessário uma conscientização e um grande treinamento e preparação da equipe da instituição para a implantação de uma gestão de custos dinâmica e confiável, um trabalho de consultoria encurta caminhos e reduz custo para a obtenção das informações, e propicia dados imprescindíveis nos processos decisórios e negociações nos dias de procedimentos gerenciados. Temos pouco tempo, sugiro uma reflexão rápida, pois o amanhã já chegou!

Eduardo Regonha
Diretor Executivo

Talvez uma das tarefas que se caracterizam como uma necessidade para as instituições de saúde há algum tempo, que é aceita e compreendida por muitos gestores, mas ainda pouco praticada de forma confiável e eficiente é a definição dos custos dos serviços e consequentemente a apuração dos preços de venda de produtos e serviços. Todavia, não é suficiente apenas conhecer os custos e preços de venda, e necessário acima de tudo utilizar esta valiosa informação nos processos decisórios, nas negociações, no gerenciamento e controle dos gastos.

Os valores apurados devem contemplar todos os custos dos serviços prestados (diárias, taxas, exames, consultas, sessões e procedimentos), que incluem mão de obra, insumos (materiais, medicamentos, órteses, próteses) água, energia, telefone e depreciação. E devemos ter em destaque que devem gerar resultado (lucro,superávit) e também devem se tornar um serviço competitivo.

Acredito que somente uma adequada e confiável apuração e análise dos custos pode proporcionar à instituição um bom planejamento e direcionar as ações para a maximização dos resultados e redução e/ ou adequação gradativa dos custos.

Abaixo, seguem algumas sugestões e dicas sobre o controle e gerenciamento dos custos em instituições de saúde:

Somente através do conhecimento efetivo dos custos, é possível gerenciar e controlar os setores e serviços. Muitos gestores preferem olhar para os concorrentes, buscando aplicar estratégias mercadológicas de competitividade, que não deixam de ser importante, todavia, não resolvem o problema isoladamente. É preciso antes buscar o total conhecimento da origem de seus custos. São eles que possibilitam o mais completo entendimento sobre o negócio. Quem domina o conhecimento dos custos, leva vantagem no planejamento, nas negociações e sai na frente dos concorrentes.

Com certa frequência, encontramos gestores, que por falta de domínio e conhecimento das informações, que um bom sistema de custos proporciona, inibem uma adequada apuração e análise, invariavelmente relegando estas informações para um segundo patamar, mas no momento em que começam a absorver o potencial desta informação, passam a tomar decisões somente após uma avaliação minuciosa dos custos. Afinal conhecer bem os custos é a principal forma de gerenciá-los.

No momento em que os dados começam a aparecer, algumas surpresas acontecem, serviços que se imaginava obter um retorno razoável, mostram-se deficitários, clientes considerados bons apresentam resultados negativos.

Algumas instituições não desenvolvem seus sistemas de custos imaginando que existe um alto investimento de implantação. Na verdade, a gestão de custos se paga por si, pois as informações que proporciona, atrelada ao gerenciamento e controle dos custos que passam a ser efetivados, o projeto na grande maioria das vezes tem retorno positivo em pouco tempo.

Nos dias atuais em que se fala tanto em modelos de remuneração, (procedimentos gerenciados, diárias globais, etc), vale destacar que sem uma correta e efetiva apuração dos custos dos serviços, a formação de preço fica seriamente arriscada. A formação de preços dos serviços leva em consideração o custo, a aplicação de margens de lucro e os impostos incidentes sobre a receita, com estes itens bem definidos nas negociações com os clientes, outras variáveis devem ser levadas em conta como: volume de atendimento, forma de pagamento (conta aberta, “pacote”,) prazo de pagamento, dentre outros. Negociar é uma arte, mas torna-se bem mais fácil com informações confiáveis e adequadas em mãos.

Atualmente existem diversos sistemas que possuem módulos de custos integrados, que se corretamente alimentados, geram as informações de preços de forma dinâmica, prática e com um considerável grau de confiança, tornando o gerenciamento e análise dos custos muito simples e proporcionando diversos tipos de relatórios que facilitam muito a área comercial nas negociações e nos processos decisórios.

Somente uma adequada, confiável e dinâmica apuração de custos pode gerar informações para o gerenciamento e controle eficiente dos recursos, reduzindo e/ou eliminando desperdícios.

Acredito que o segmento de saúde passa por um momento delicado, é notório que mudanças que impactarão diretamente nas finanças estão por vir, como as diárias globais, os procedimentos gerenciados (pacotes), exigindo muita competência na gestão dos negócios. Temos de conhecer os custos e administrá-los da melhor forma possível, pois a margem de lucro é cada vez mais apertada, as instituições precisam conhecer quais são seus produtos mais promissores, com maior margem, e estimulá-los, e ter instrumento para negociar e tentar melhorar a margem dos demais. A gestão de custo pode não resolver todos os problemas (longe disso), mas ajuda muito, como diz a famosa frase que todos conhecem “não se gerencia o que não se mede”, então afinal como gerenciar os custos se não os conhecemos?

Eduardo Regonha
Diretor Executivo

Com mais de quinze anos de funcionamento, o Hospital de Olhos do Méier (HOME) foi fundado com o intuito de realizar alguns dos mais modernos e sofisticados exames oftalmológicos em uma estrutura completa de apoio. Em 2009, para aprimorar esses serviços, criou o Centro de Diagnóstico em Oftalmologia. Em paralelo, foi criado também o Hospital Oftalmológico da Barra (HOBA), para dar a devida atenção nesse segmento à população do Rio de Janeiro.

Com o objetivo de conhecer o custo de cada unidade, de cada procedimento, envolvendo cirurgia, exame, consulta, além do custo de cada centro de custo e da ociosidade, sem citar a análise do tíquete médio de recebimento, os diretores da rede HOME-HOBA, ex-alunos do diretor da XHL Consultoria, Eduardo Regonha, procuraram-no para realizar um projeto de gestão de custos em 2010.

O projeto fez uma análise dos dados coletados em 2010. Cada item mencionado foi confrontado com as informações adquiridas em 2012, o que permitiu observar alguns comportamento de mercado e sugerir algumas ações. Segundo Eduardo Regonha, diretor executivo da XHL Consultoria, “efetuamos levantamentos e análises de forma a sinalizar aos diretores os impactos das decisões tomadas, e demonstrou possibilidades para decisões futuras de forma a tornar a instituição sustentável”.

“Somos um Hospital especializado em Oftalmologia. Temos uma estrutura completa para realização de cirurgias, procedimentos a laser, exames diagnósticos, e consultas. Para mantermos nosso reconhecimento de um hospital, com padrão equivalente aos melhores centros mundiais da especialidade, e para continuarmos investindo alto, precisávamos de um planejamento, conhecer os preços de cada serviço e se estes cobrem os seus custos, relata Dra. Mara Fontes, diretora da HOME.

“Precisávamos saber se havia algum desperdício de material e se o nosso estoque tinha um custo muito elevado. Foi então que contatamos a XHL Consultoria para elaboração de uma análise dos custos ocorridos, identificando como eles compõem a prestação de nossos serviços. A Consultoria realizou o projeto de gestão de custos com análise minuciosa, demonstrando várias nuances, permitindo-nos uma análise criteriosa para tomada de decisões o que se reflete em excelentes resultados”, completa Dra. Mara.

“Houve um aumento do faturamento de 2010 em relação a 2012, em torno de 64%. Nossa participação foi demonstrar as diversas nuances decorrentes deste aumento de faturamento e, em relação ao aumento do custo, alavancar este faturamento, pois naturalmente houve maior utilização de materiais e medicamentos. Assim, constatamos ser necessário aumentar o quadro de funcionários, etc. No entanto, nossa análise evidenciou que o aumento nos custos foi inferior ao aumento do faturamento, gerando uma ótima rentabilidade”, detalha Eduardo.

“A melhor mudança que ocorreu nestes últimos dois anos, foi o fato de que as instalações da instituição sofreram reforma, adequando ainda mais a qualidade do atendimento e foi sanada a ociosidade, utilizando de forma adequada a estrutura e por consequência distribuindo de forma eficiente o custo da instituição” complementa Eduardo.

Somos um Hospital especializado em Oftalmologia. Temos uma estrutura completa para realização de cirurgias, procedimentos a laser, exames diagnósticos, e consultas. Para mantermos nosso reconhecimento de um hospital, com padrão equivalente aos melhores centros mundiais da especialidade, e para continuarmos investindo alto, precisávamos de um planejamento. Precisávamos saber se nosso hospital é lucrativo. Se os preços de cada serviço cobrem os seus custos. Precisávamos saber do custo unitário de cada produto utilizado em determinado procedimento. Se havia algum desperdício de material e se o nosso estoque tinha um custo muito elevado. Foi então que contatamos a XHL Consultoria para elaboração de uma análise dos custos ocorridos, identificando como eles compõem a prestação de nossos serviços.

A XHL Consultoria realizou o projeto de gestão de custos com análise minuciosa, demonstrando várias nuances, permitindo-nos uma análise criteriosa para tomada de decisões o que se reflete em excelentes resultados.

XHL Consultoria realiza projeto de gestão para a Clinicordis que atua há mais de 20 anos para proporcionar ao paciente um serviço de diagnóstico de alta qualidade.

Atualmente, é cada vez mais visível que as empresas se preocupam com a gestão de seu orçamento. Estar ciente de todas as ações financeiras , é poder compartilhar das conquistas ou possíveis baixas dentro da instituição. Visando este mercado, empresas de consultoria têm se especializado no conceito de planejamento e organização financeiras de pequenas, médias e grandes empresas.

Desde 2009, a XHL Consultoria surgiu com o objetivo de oferecer soluções para empresas de prestação de serviço. Entre seus serviços estão: gestão financeira, gestão de custos e orçamentos, controladoria, planejamento estratégico, diagnósticos e projetos de viabilidade econômico-financeira. Com o intuito de proporcionar aos clientes a mais alta performance em seus negócios, sempre pautados pela ética, imparcialidade e confiabilidade, a XHL conta com um quadro de colaboradores, formados em renomadas instituições, que conciliam os conceitos adquiridos nas atividades acadêmicas com à vasta experiência em prestação de serviços no mercado. A empresa nasceu da formação de uma aliança estratégica com a XHL Planejamento e a Organização de Instituições de Saúde, consultoria com atuação há mais de 23 anos no mercado brasileiro. Mais informações, acesse www.xhl.com.br

Projeto de Gestão de Custos

Com uma sede em Campinas e uma filial em Paulínia, a Clinicordis apresenta um expressivo crescimento no atendimento, e com isso surgiu a necessidade de se saber qual o custo de cada procedimento e o custo com cada um dos consultórios, além da necessidade de estruturação do setor de recursos humanos e do setor financeiro. Com esse rol de necessidades, a Clinicordis optou pela XHL Consultoria para a realização do projeto.

Este trabalho teve a duração de um ano. A consultoria implantou as gestões de custos e financeira para executar as melhorias . Fez diversos levantamentos, onde se constatou oportunidades de melhoria, como em contratos com médicos prestadores de serviço e na formatação do cálculo dos honorários médicos. Assim, a XHL Consultoria reestruturou a prestação de serviços, implantou iniciativas de reconhecimento do trabalho realizado pelos profissionais, criou um plano de bônus pela excelência do atendimento e treinou funcionários.

De acordo com a diretora financeira da XHL Consultoria, Sandra Chiarantano, primeiro foram identificadas todas as informações que a clínica dispunha, feita a análise de como é o processo de produção destas informações , se já são informatizadas ou se ocorrem manualmente.

“Após a identificação da origem das informações, observamos a integração do atendimento com o financeiro, procuramos pontuar quais os problemas na geração destas informações e a origem dos mesmos. Através destas análises, apresentamos um novo modelo de processo de informações visando uma gestão clara e simples da clínica. Este novo modelo pode e deve ser analisado e melhorado pelos envolvidos, na sequência há o acompanhamento da sua implantação, efetuando correção quando necessária e posteriormente há o exame do resultado final”, explicou a diretora. Com essas ações, o faturamento da empresa apresentou um crescimento de aproximadamente 35% com a implantação das iniciativas, possibilitando a ampliação da unidade Campinas com uma nova sede, com instalações mais amplas e confortáveis para o atendimento.

Especificamente deste caso, Sandra aponta algumas vantagens que a clínica conquista. “Antes de mais nada, precisa haver transparência e rapidez nas informações, pois estas precisam nos guiar para saber se temos conhecimento suficiente para realizarmos a consultoria ou se é necessário auxiliar a empresa a encontrar as informações necessárias para o trabalho. Se a empresa não tiver as informações necessárias, o resultado pode ser prejudicado, pois a demora impedirá que se identifique desperdícios em tempo hábil, ou que algumas decisões gerenciais percam seu objetivo.”

Ainda de acordo com a diretora, o levantamento das informações proporciona inclusive benefícios para os funcionários, pois com a gestão implantada, criou-se mecanismo para se medir o desempenho dos mesmos de forma a bonificá-los.

A dificuldade na gestão de uma clínica pode incluir o próprio gestor(a) que caso não tenha o conhecimento de técnicas que possibilitam uma administração eficiente pode desenvolver um quadro de angústia. Trata-se de modo geral de profissionais que cresceram junto com a clínica, que detêm enorme conhecimento de todos os processos dessa clínica, porém não tiveram oportunidade de adquirir conhecimentos técnicos para desenvolver métodos que resolvam os problemas de rotina.

“Com o conhecimento destes gestores aliado às técnicas da consultoria e a experiência adquirida nas diversas oportunidades de atuação neste segmento, adequamos estas técnicas ás necessidades de cada clínica”, ressalta a especialista. O acompanhamento faz parte do trabalho, ocorrendo por aproximadamente de 4 a 6 meses, possibilitando as correções necessárias e simultaneamente proporcionando suporte aos envolvidos de forma a torná-los confiantes no modelo implantado.

“Os sócios têm uma visão estratégica aliada a uma enorme competência e reconhecimento, além de desfrutarem de um ótimo relacionamento com a equipe, o que proporciona um atendimento excelente para todos os pacientes, tendo um grau de satisfação elevado pelo público atingido. Com maior divulgação dos serviços, a marca estará consolidada nas cidades de Campinas e Paulínia, resultando em mais atendimento á população”, relata Sandra Chiarantano, diretora administrativa financeira da XHL Consultoria, consultora responsável por projetos de finanças e custos em clínicas.

A organização da XHL para o desenvolvimento de projetos como este consiste, inicialmente, em uma visita que o grupo faz à clínica para reconhecer a estrutura física da unidade. É feita uma análise com as pessoas envolvidas nas áreas administrativas e de assistência. A partir daí, entende-se a necessidade do cliente, da organização e do planejamento financeiro, definindo-se as prioridades: implantação de sistema de custos, financeiro ou de ambos simultaneamente de forma a estudar também os processos envolvidos.

“Após proposta aceita, inicia-se:
• Levantamento de Dados;
• Análise dos Sistemas informatizados existentes ou sugestão de sistema, caso não haja;
• Elaboração de relatórios gerenciais simultaneamente com estudo de novos processos;
• Implantação de relatórios gerenciais mensais;
• Implantação de novos processos;
• Reunião para entrega de trabalho, análise, criticas e sugestões de melhoria.

Gestão Clínica acima de tudo é compreender que a clínica não é uma extensão da vida pessoal do(s) proprietários(s), pois a vida financeira e administrativa da mesma deve ser profissionalizada, de forma a tornar a gestão de pessoas e financeira clara para quem atua na clínica. Em outras palavras é necessário uma gestão profissional”, finaliza Sandra Chiarantano.

As clínicas dispõem de eletrocardiograma, monitorização de pressão arterial e ritmo cardíaco em 24 horas, teste ergométrico, ecocardiograma com Doppler e mapeamento com fluxo a cores, ecocardiograma de estresse, Doppler de carótidas e vertebrais, orientação para preparo de todos os exames e atividade física, cálculo de estresse, de risco vascular e de IMC.